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跨越危机——工业供应链的转型与重塑

普华永道中国
2020-04-05 · 07:12
[ 亿欧导读 ] 工业企业如何应对疫后供应链挑战?
工业 供应链,柔性供应链,工业供应链,柔性

文章来源于:普华永道中国

本文转载自普华永道中国(公众号ID:PWCCHINA),原文第一作者为普华永道中国工业制造与服务行业管理咨询主管合伙人陈兆丰。


疫情对工业供应链的影响

在疫情影响下,中国和全球工业制造行业的供应链都受到严重冲击。根据多个国内行业协会和中国欧美商会调研,国内工业制造企业的供应链主要面临以下挑战:

市场需求减少,收入下降

由于复工受限,造成工厂停产或减产

原材料或零件供应短缺

劳动力短缺

物流中断或速度效率降低

由于意外的订单变化,导致成品缺货或积压

因无法如期履行合同造成的违约

而疫情危机牵一发动全身,工业企业的供应链挑战正蔓延到整个产业价值链和全球供应链上:

疫情全球流行导致产业价值链需求以及供应减少和出现不确定性;

上游工厂停产或减产,导致下游的供应与生产受到牵连和挑战;

城市封锁,造成区域和国际间物流中断和延误;

投资决策被延后或搁置。

从数据上看,全球制造业产出的50%以上来自亚洲。2019年亚洲制造业GDP超过7.1万亿美元,其中的三大支柱分别是中国(4.1万亿美元,占亚洲的58.3%)、日本(1万亿美元,14.7%)和韩国(5000亿美元,6.3%)。由于全球抗疫措施已启动,加上中国是全球所有商品和工业品品类最多的主要制造和供应国,短期内多个行业和区域供应链处于暂时或阶段性“断链”状态。据统计,仅在湖北、广东、浙江、湖南和河南五省就有超过13000家汽车、化工、机械、电子制造等工业企业的供应链受疫情影响而停产。比如在汽车行业,中国不仅是全球最大的汽车生产和销售市场,也是最大的汽车零部件供应产地,拥有超过10万家供应商,占全球供应商的80%。由于汽车行业的高度竞争,很多整车厂对某些零部件都采取独家采购的策略,而这次疫情造成的汽车导线线束供应短缺就直接导致韩国和日本的某些整车厂不得停产。截至3月中旬,众多复工复产的厂商严重依赖春节前建立的原料零部件库存的供应。如果短期内供应链不能恢复正常,外部经济形势持续动荡,市场需求不确定性加剧,那么工业企业将面临重大的持续经营和发展挑战。

工业企业如何应对疫后供应链三大挑战

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为应对疫情带来的供应链挑战,建议工业企业重点关注三个关键课题,即供应链多样性、价值链竞争力、供应链效率。

01打造供应链多样性,减少对单一供应源的依赖性,以增强风险抵御能力

疫情中,工业企业供应链中断导致停产的主要原因在于供应源过于集中。综合多个行业协会和商会调研,多达79%受疫情影响企业计划加强供应链风险管理。对此,普华永道通过以下案例分析,建议企业可以考虑两种方式来提升企业供应链多样性。

通过建立区域化供应链基地布局来减少对单个地区的依赖。

案例分析:某全球化工企业原本一直依赖美国作为其上游产品整合的全球供应基地,为提升供应链多样性,这家行业领先企业分别在美国、中东和亚太地区建立了3个区域性供应链基地。为了平衡区域供应链布局,并降低对美国供应链基地的过度依赖,该企业实施了“立足亚洲,服务亚洲”和“立足中国,服务中国”的区域性供应链中心布局,重新设计了其区域性产能和网络,其中包括亚太地区的11家工厂和分销网络。

通过建立多元化供应商网络来提高供应短缺风险抵御能力。

案例分析:某全球服装品牌企业从11个国家的70家供应商采购原材料,约46%的供应商分布在中国、越南和印度尼西亚各地,这种分散在不同区域的供应商网络有效增强了其跨地区供应风险抵御能力。其中,企业主要面料的采购来自两个以上供应商,一家采购份额较大的为主要供应商,另有一到两家备用供应商。此外,企业要求供应商除在中国供货,也要配合其区域性供应链布局在越南和印度尼西亚建厂供货。这种多元化供应商战略避免了供应商和供应区域市场过于集中的风险,也确保关键原料和零部件的稳定和灵活供应,并提升了与供应商的谈判议价能力。

02通过价值链一体化整合,剥离或外包非核心运营来提升价值链竞争力

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很多中国企业还未能突破产业价值链上弱势定位的桎梏,制造型企业在产业价值链的微笑曲线上占据相对较低价值的生产环节,高附加值的上游研发设计的核心技术能力,或关键上游原材料和核心零部件则受制于人。在品牌和渠道环节,把控能力和获取较高品牌和渠道溢价的能力亦有提升空间。这次疫情冲击了众多任务业企业之正常运营,也让企业更清楚发现短板和核心竞争力的真实缺口。传统制造型企业应把有限资源投资在辨别和强化核心竞争力,避免在非核心业务或运营环节上战线拉得过长。

建议工业企业重新审视企业在产业价值链中的定位,通过以下两种方式来增强核心竞争力:

通过绿地投资或兼并收购等方式整合价值链上下游环节,强化拥有核心竞争力的产业价值链定位。只有占据产业价值链上高附加值的微笑曲线两端,企业才能形成影响产业技术和市场发展的话语权,而不是沦为其他企业的代工厂。

考虑剥离或外包非核心生产、物流或其他运营环节来聚焦资源和精力打造企业核心竞争力。减少管理非核心业务为管理团队减负的同时,将部分风险转移,结合价值链整合,不仅将增强核心竞争力,还使企业重新获得灵活性以应对不确定因素。

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03通过供应链柔性塑造、成本管控和数字化,提升供应链效率

疫情导致市场需求减少,并增加未来行业供应链供需的不确定性。此外,疫情造成的一系列供应链管理挑战包括上游供应停产或短缺、安全库存要求增加、复产不能满负荷生产、劳动力短缺导致人力成本上升、物流中断导致成本上升和周期拉长等,让经营困难的工业企业雪上加霜。面对挑战,建议从三方面入手,加强企业供应链管理效率和效益。

供应链柔性塑造:通过增强采购灵活性、制造灵活性和物流灵活性提高供应链应对变化的快速响应能力。

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供应链成本管控:通过产品标准化、流程优化和其他成本优化措施降低运营成本。

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供应链数字化:利用数字化工具赋能,通过数据可视化改善供应链运营,并支持供应链战略决策。

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时至三月下旬,虽然国内疫情已有所好转,全国各地复工复产也在有序进行中,并逐渐回归正常,但疫情还在全球范围蔓延,全球供应链也还在受到冲击和震荡。疫情导致的供应链挑战和市场危机对企业来讲是考验实力和智慧的时机。不破则不立,旧的供应链管理方式必须与时俱进,因应市场和企业战略的变化而有所调整重塑。针对疫后企业供应链的转型和重塑,建议企业短期可以聚焦速赢举措:

1) 重新审视供应基地布局和供应商风险,实现供应基地多样化或供应商多元化,优化供应商管理

2) 评估库存策略和风险,优化安全库存

3) 审查物流网络布局和物流供应商名单,建立可供替代的物流路线,降低供应链物流中断风险

4) 评估和制定供应链成本管控速赢举措,加强精益管理体系建设和持续改进的文化

面对疫情后的新市场局势,建议企业中长期可以从供应链重塑、业务外包或剥离、价值链整合、数字化供应链四个方向持续进行供应链转型和优化,强化企业供应链管理的核心竞争力。

普华永道与中国美国商会的调研报告显示,87%在中国运营的美国跨国企业都把中国定位成长期战略发展市场,并实施了“立足中国,服务中国”的供应链本土化战略。而随着“一带一路”国策持续推动和区域全面经济伙伴关系协议(RCEP)进程为中国企业带来区域性发展机遇,中国企业区域性供应链多元化是大势所趋。所以,预计中国企业和在中国的跨国企业仍将一方面加强中国本土供应链基地的管理优化,以拥抱疫后经济和市场复苏反弹及持续增长的发展机遇,而另一方面也需顺势加大区域性供应链基地布局来增加整体供应链的灵活度,相信企业供应链的全球布局并不是一个零和游戏。

本文经授权发布,版权归原作者所有;内容为作者独立观点,不代表亿欧立场。如需转载请联系原作者。

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